Arqueòleg especialitzat en el Paleolític Inferior i llicenciat en Història, és soci i president de RocaSavatella, des d’on ajuda a les empreses a entendre els canvis tecnològics en clau de negoci i les acompanya a explorar noves oportunitats. Denuncia l'”abandonament dels públics” en els últims anys en molts sectors, també els mitjans de comunicació, que –diu– avui disposen dels canals però no han invertit en generació de bases de dades de coneixement de les seves audiències. De fet, i tot estar absolutament connectat a la xarxa, es lamenta que va saber del concert de Diana Krall al Festival de Jazz de Barcelona a toro passat: “Jo no me’n vaig assabentar: Déu Senyor, perdona’m. Però, si haguéssim parlat una miqueta, t’hauria interessat saber que m’agrada el jazz i m’hauries pogut avisar. En canvi, m’has informat que va cantar ahir. Enhorabona!”
El meu pare va ser subscriptor d’un diari vint anys, i a aquell diari mai li va importar un rave si li agradaven o no el futbol, l’economia, o si li importaven més les notícies internacionals que les nacionals. En els mitjans de comunicació, en general, igual que en altres sectors d’activitat com el retail, les assegurances o la banca, també hi ha hagut, des de sempre, un nivell d’ignorància força alt respecte als públics.
Poc interès.
Zero interès. Al meu pare només volien renovar-lo com a subscriptor. I, quan tocava la renovació li deien que ja no li portarien a casa com fins ara, i que millor si l’anava a buscar ell al quiosc. Això fregava la desídia per part del mitjà.
Doncs una mica.
Això sí, un cop que els models de negoci dels mitjans peten perquè la publicitat cau, és quan es pregunten: i on està el client? Qui és l’usuari? Arriben tard i derrapant. Tenen un problema.
Un problema gran.
Els mitjans de comunicació, tant si eren diaris, revistes, televisió o ràdio, sempre han sigut dos negocis. El primer, una factoria de continguts generats cada dia, setmana o mes, en funció de la pròpia periodicitat. I, en segon lloc, una cadena de transmissió cap a una audiència. TV3 era una productora de continguts i una antena que emetia a tot Catalunya, igual que el Capgròs o Tot Sant Cugat eren una redacció i una antena que emetia a Mataró i Sant Cugat, respectivament.
Fins aquí, bé.
Però quan analitzes els organigrames dels mitjans, t’adones que, de la feina d’antena no hi ha ningú que se n’ocupi. Hi ha una redacció, amb un cap de redacció, un cap d’esports, internacional, nacional, un corrector del català, s’ha fet un llibre d’estil. I tot el que no sigui esforç de redacció o generació de continguts, és, com a molt, gestió de renovacions de subscriptors i relació amb els anunciants, que es fan des del departament de comptabilitat. La part que té a veure amb la gestió de l’audiència, pròpiament, no hi surt.
S’han prioritzat els continguts.
Sí, però, a la pràctica, aquesta part de generació de continguts s’ha debilitat greument. En el cas de la televisió, s’han externalitzat en productores, i en la resta de redaccions, com que el periodista de raça començava a ser car i se l’han carregat, s’han utilitzat cada vegada perfils més júniors, becaris, a qui es diu que mirin a Twitter a veure què hi arrepleguen. Ara tothom comença a fer un esforç de saber qui és el seu client.
Mai no és tard.
Sí que ho és, perquè ara, en el fons, no és honest que vulguin conèixer la identitat del seu públic. El que estan fent, més aviat, és intentant, darrere la pela, generar encara més subscriptors, o conèixer-los una mica més per acabar de convèncer l’anunciant que realment pots fer segmentació per a la publicitat.
L’anunciant és l’anunciant.
Però en la part de gestió de públics, on no s’hi han dedicat pràcticament, ha aparegut un competidor ferotge, les xarxes socials, que gestionen i segmenten audiències d’una manera insuperable. Te’n vas a un Facebook de torn, i li dius: em vull comunicar amb noies de vint-i-quatre anys, que siguin de Lleida, que parlin francès, que tinguin gat i els agradi el futbol. I si són nois, no, i si no tenen gat, tampoc. I és capaç de fer-ho.
Imbatible.
Hi ha dos tipus d’empreses, les de producte i les de servei. Les de producte tenen l’organigrama orientat a garantir la producció, i jo crec que aquí és on són els mitjans de comunicació: una redacció, un llibre d’estil, un temps d’entrega, tanquem redacció, enviem a impremta, surt de rotatives. És com si fessis aspirines, un procés industrial. Em sembla perfecte i, a més, és un art saber-lo fer bé, però és una empresa orientada a producte.
Res a veure amb un servei.
Les empreses orientades a servei estan obsessionades amb conèixer el seu públic: què li passa, què necessita, com el poden atendre. Avui les empreses de mitjans de comunicació són empreses de producte que s’omplen la boca dient que presten un servei, però a partir d’un producte. No en coneixen l’usuari, no l’escolten, no l’atenen, no el segmenten. Són dos models organitzatius radicalment diferents.
Totalment.
Ara els passa una cosa molt perversa. Els mitjans s’han quedat només amb la capacitat del contingut, deteriorat, i no tenen la gestió de les audiències. Llavors, què fan molts? Donen sortida als seus continguts a través d’un veritable gestor d’audiències, com ara és Facebook. Però pel mig segueix grinyolant molt el model de negoci. I per guanyar-se la vida opten per allò tan vell de pujar foto a Facebook per generar molt de tràfic, pensant que, d’aquesta manera, alguna cosa ‘pillarem’. I d’aquí, al crit, hi va un microsegon. Fot-li volum perquè, així, un 0,001 de molt, és alguna cosa.
La tirania del clic.
La preocupació és com ho puc fer per augmentar el volum. Em sembla que ara, majoritàriament, els mitjans estan atrapats en aquesta dinàmica: en una indústria de continguts ignorant el que és gestió d’audiències, sense cap mena de vocació de servei i coneixement del client, i buscant el volum allà on hi ha l’audiència ara, per tant, bolcant contingut en les xarxes socials.
Alguna sortida?
La solució no és fàcil, però la majoria de solucions han passat per recuperar el client. Els grans models que funcionen, com el The New York Times, amb dos, quatre o sis milions de subscriptors de pagament, han aconseguit construir un relat i una relació amb la seva audiència, i proporcionar-li alguna cosa interessant.
I el secret per a mitjans més petits?
Si tu no tens massa crítica perquè no tens un públic potencial de quatre-cents milions com el The New York Times, una opció és diversificar el producte. Series capaç d’agafar tots els teus continguts d’economia, amb els quals fas el teu diari cada dia, i oferir a CaixaBank un butlletí setmanal bàsic per a tots els seus directors d’oficina? Seria de preu raonable, perquè la redacció ja la tens, personalitzat per a un col·lectiu determinat, una nova audiència, i, això sí, tindria un altre entregable. Ningú diu que tot el teu esforç de redacció hagi de ser només per a un producte, però la majoria de capçaleres de mitjans això no ho consideren perquè pensen que no és la seva feina.
Renovar-se o morir.
Ara la tendència des dels mitjans és pensar que els empleats de CaixaBank siguin subscriptors del meu diari. Bé, sí, és una opció, però és que sembla que ells no volen, passen els anys i no ho fan. El coneixement i orientació a les audiències és molt dèbil, i els mitjans, que no són capaços de personalitzar la seva proposta de continguts, al final fan un producte molt rígid cada dia pensant que és vàlid per a tothom.
La personalització de continguts en mitjans de proximitat, on hauria de portar?
Sempre m’ha semblat, des de la modèstia, que com més pròxim ets, més multiformat i agent dinamitzador del territori has de ser. I això no ho aconseguiràs només amb una capçalera. També has de ser qui promou els debats de referència, qui organitza els premis de referència, qui fa els cicles de referència, qui mou els espais de reflexió, qui vertebra una comunitat i dinamitza les moblitzacions.
Pensa en gran.
Com que no tens prou massa crítica, amb un sol recurs no tindràs el suficient volum per ser viable. I amb el multiformat, sobretot, eixamples la teva capacitat de trobar patrocinis, els punts de contacte directe amb els teus clients, la teva capacitat de coneixe’ls, i alhora vertebres comunitat. Per exemple, com a digital d’economia, el VIAempresa hauria d’aspirar a donar el premi a l’emprenedor i a l’empresa que millor ha internacionalitzat.
Per assegurar-nos que ens vinculem amb l’audiència, quina hauria de ser la mètrica?
Posaré un exemple editorial. Quants exemplars de novel·la negra ha venut Planeta, o quants lectors de novel·la negra hi ha a les bases de dades de Planeta, quina d’aquestes és la mètrica més potent?
La de lectors.
Si tu tens una base de dades de lectors de novel·la negra, els pots oferir novel·la negra, nous autors, entrades per la versió cinematogràfica d’una novel·la negra, excursions pels paratges de Barcelona on es desenvolupa l’última novel·la negra que han llegit, trobades amb un autor de novel·la negra. És molt diferent gestionar un contingut a gestionar un col·lectiu. Quan gestiones un col·lectiu et pots fer portaveu dels seus interessos i cobrir les seves necessitats. Se t’eixamplen moltíssim les oportunitats.
I el catàleg de productes.
El digital de cultura Catorze, que té una especial sensibilitat, em podria oferir un taller amb una escriptora els dimarts al vespre. I si Catorze em diu que muntem un viatge a París, no cal que m’expliqui res més. Amb la mètrica d’OJD, jo només et dic quanta gent ha passat per porta, és la mètrica vella de quantes entrades has venut el Teatre Lliure, o quanta gent diu que escolta Catalunya Ràdio. Però per poder adreçar-me a satisfer les seves necessitats, la mètrica és una altra. Més que els seus consums, al centre hi ha l’individu.
Conèixer el públic avui demana invertir-hi molts recursos.
La meva sospita en mitjans locals és que el de Mataró no competeix amb el de Sitges. Com més local és el mitjà, menys competeix, i com més global és, més competeix. Si aquests mitjans no competeixen, podrien unificar criteris i compartir talent, software, aprenentatges per a la generació, per exemple, de bases de dades conjuntes.
La unió fa la força.
Sembla raonable pensar que els patrons de comportament a Mataró i a Sitges es repeteixen. Si jo tingués coneixement de la població de Mataró al detall, més enllà del suport de comunicació que ja li proporciono, podria desenvolupar tot un catàleg d’ofertes culturals, d’oci i de lleure, cicles de conferències, accions formatives, viatges. Doncs bé, suposant que això fos cert, la base de dades per segmentar d’aquesta manera i les estratègies comercials per operar, un cop apreses a Mataró, apreses també a Sitges.
Optimització dels esforços.
Potser les diferències entre Catorze, que és un vertical cultural, i VIAempresa, que és un vertical econòmic, no són tan grans quan es tracta de conèixer el seu usuari, entendre’l i servir-lo. El que és segur és que cap dels dos es podrà permetre tenir un expert en analítica o en el disseny de bases de dades. Sembla raonable tirar d’un recurs compartit durant un temps. Encara més, potser el coneixement, eines, i tecnologia necessaris per gestionar la comunitat de Catorze s’assembla molt als necessaris per gestionar el Teatre Lliure, i em veig amb cor de dir que, un i altre, també haurien de compartir aquesta intel·ligència. Hem d’explorar maneres més col·laboratives de treballar i unir talent. És creatiu.
Això implica un canvi de paradigma en la manera d’entendre el client.
Si una cosa he après en aquest despatx tots aquests anys de treball és que el repte mai no és tecnològic, ni pressupostari, sempre és cultural. Tot depèn de la capacitat de prendre noves decisions de gestió i d’estar disposats de fer les coses d’una altra manera. Però no de la capacitat dels mitjans de comunicació, sinó dels homínids.
